不过从主观来讲，这三大费用也的确需要强化管理。首先，我们的营销费用是比较高的，主要原因是销售大幅增长，相应的广告、活动策划等营销推广费用大幅增加。从今年开始，我们要在保证销售的前提下，千方百计合理地降低营销推广费，这是很有潜力可挖的。
其次，我们的管理费用也要进行有效控制。管理费用最主要是员工薪资，在这方面要实施科学、合理的激励机制和约束机制。后面我将会讲到，这里不再详述。另外，我们的办公费、差旅费也很高，春节前，我们研究完善了行政办公、出差等相关制度，接下来各产业、各部门要严格执行。
第三，要管控好财务费用。一是要降低融资成本，我们的平均综合融资成本还有进一步下降的空间，利率降一个点就能省几十亿的融资成本；二是要提高存款利息，我们账面上有3000多亿的存款，利息增加1个点我们一年就能多30亿的利润。总之，从今年开始，我们要加大力度降低财务费用，公司规模大，稍微紧一紧，就能省几十亿，这就是利润。
2016年上半年，扣除汇兑损失后，我们的核心业务利润率为6.3%，在行业算是偏低。从今年开始，我们的内部目标是核心业务利润率每年提升2%到3%，要连续保持两到三年。2017年是效益年，我们一定要通过打造环节精品、提升产品附加值以及降低成本来提高效益，争取到今年年底实现全年9-10%的核心业务利润率。
恒大一直坚持民生地产的理念，坚持让利于民，要在保持合理利润的前提下少赚或者不赚老百姓的钱。我以前讲过，恒大的利润主要来自于各大战略合作伙伴的让利，包括材料供应商、建筑和装修单位等，我们有的材料供应价仅是市场价的3至4折，我们的主体施工单位、精装修施工企业的利润也很薄，跟市场其他企业相比，起码少赚了3-4个百分点。
三、强化管理，进一步完善激励机制
成立20年来，恒大建立了一套行之有效的目标计划管理模式，这种独特的管理模式是把计划管理和目标管理结合在一起，所有的计划都是带目标性的，这是恒大多年来始终高速增长的一大法宝。
我们的目标计划管理体系非常完善，尤其是在房地产业，现在有十几大指标，我们对所有的指标都进行了量化。例如工程建设进度方面，目前恒大二十层以上在建的楼宇有8000多栋，我们对每一栋楼到月底达到的工程进度、对每一栋楼的优良工程达标率等，都进行了量化。这么大规模的管理，我们可以考核到每周。除了工程进度和工程质量，我们对开发报建完成率、销售完成率、招投标完成率、交楼完成率、维保修完成率等指标也进行了量化，而且将公司管理的各项指标量化到各地区公司，量化到项目，量化到岗位，量化到人，并且根据量化的指标实施考核。恒大目标计划管理的模板和信息化程度非常高，计划、目标都分解到年、分解到半年、分解到季度、分解到月，分解到周，每周的例会都可以统计当周十几大指标的完成率情况，这为我们完善考核机制、激励机制和约束机制奠定了良好的基础。
从今年开始，我们在完善激励机制方面有几大思路，而且已经下发文件开始实施了。对于四大产业集团，总部中心一把手以上领导要按照季度进行奖罚，也就是说，浮动工资和奖金纳入季度考核，根据季度工作的完成情况进行奖罚，总部员工也要跟着领导班子进行奖罚。当然，我们是以奖励、激励为主，除非工作做得特别差才进行扣罚。为什么要按季度进行考核？因为四大产业集团总部是管理机构，承担管理、监督和服务三大职能，让产业集团总部背上很多单项经济指标，就会出现运动员和裁判员不清的问题，所以我们只能按季度对产业集团总部进行考核。
